Авгиевы конюшни академического маркетинга


Авгиевы конюшни академического маркетинга


Берегитесь неправильного знания;
оно более опасно, чем незнание.

Бернард Шоу


В 1988 г., после многих лет внештатной работы англоязычным копирайтером, я оказался в кресле менеджера по маркетингу в московском представительстве Rank Xerox. СССР тогда только пытался встать на рельсы рыночной экономики. В той непростой ситуации мне пришлось решать множество практических задач, от создания эффективной дилерской сети до рекламы. Я немедленно погрузился в маркетинговую литературу.

Будучи физиком, я привык к научным текстам с их логикой и последовательностью, четкими формулировками и языком, строгими обоснованиями и доказательствами, а также отсутствием ненужных определений и пустопорожних разглагольствований.

Но важнее всего то, что я привык к возможности немедленно использовать в работе все прочитанное. Неудивительно, что при чтении маркетинговой литературы я искал практические рецепты и идеи, которые мне тогда были так нужны. Увы, я ничего такого не нашел.

Пухлые академические тома в основном содержали наборы определений, замысловатые исследовательские методики и разрозненные схемы, представленные сумбурно и противоречиво.

^ Все мои попытки применить эти «знания» с треском провалились.

Я запаниковал: мне стало ясно, что мне придется набираться опыта методом проб и ошибок, что я и сделал.

Через годы, имея за спиной десятки практических удач и неудач, я стал преподавать. Мне пришлось снова перелопатить все это ученое наследие. Теперь большая часть этого «академизма» с еще большей определенностью представилась мне грудой ненужных и даже вредных визуализаций и фантазий.

Однако оградить себя полностью от этих фантазий я не могу: некоторые из моих клиентов, в особенности обладатели дипломов МВА, иногда пытаются впечатлить меня своим знакомством с маркетинговой схоластикой; некоторые деканы требуют, чтобы я преподавал «по правилам». Все это заставило меня детально проанализировать несколько «священных коров» академического маркетинга: 4P, SWOT, PEST, пять конкурентных сил Портера, цепочку ценностей Портера, Бостонскую матрицу и матрицу Ансоффа.
^ «Онаучивание НЕ-знания»
В попытке компенсировать отсутствие в маркетинге научных знаний академисты напридумали кучу мертворожденных построений. Игра в науку в маркетинге приняла настолько угрожающие размеры, что для нее даже придумали название – SONK (Scientification of Non-Knowledge), что означает «онаучивание НЕ-знания».

^ Великолепными примерами «онаучивания НЕ-знания» являются и рассматриваемые ниже «священные коровы».

У них, равно как и у других маркетинговых схем, есть много общего.
^ Изучаются, но не используются
В обсуждении почти всех схем можно встретить фразы типа «очень широко преподаются, но после этого, вероятно, не используются», «имеют фундаментальные недостатки с точки зрения практической применимости», «имеют только специализированные применения». Если это так, то зачем же все это преподавать!?

Но в учебные программы по маркетингу вгоняют все больше и больше схем. Они занимают все больше и больше времени и все больше и больше напрягают память студентов. Горе вам, если вы их не запомните, поскольку на экзамене при поступлении на курс МВА вам могут задать подобный бессмысленный вопрос:

«Дойные коровы» – это фрагмент:

A. Матрицы_____________________

^ B. Матрицы МакКинси

C. Матрицы конкуренции по Портеру

Так что, дорогой читатель, если вы не хотите замусоривать свою голову этой ерундой, то в маркетинг вас не пущать!
^ Не так уж много «клиенто-маркетинга»
Обитатели Гарварда и других святилищ академизма, похоже, имеют противоположные взгляды почти на все, даже на сами основы маркетинга. Особняком стоят «клиенто-маркетологи» Теодор Левитт и Питер Друкер. Вот некоторые их взгляды:

Теодор Левитт: «Исходной точкой успеха в маркетинге является маркетинговое воображение. От других видов воображения его отличает то, что оно дает возможность получить уникальное представление о Клиентах, их проблемах и возможностях завладеть их вниманием и их привычками».

Питер Друкер: «Задача маркетинга – познать и понять Клиента настолько хорошо, чтобы продукт точно подходил Клиенту и продавал себя сам… Целью бизнеса является создание и удержание Клиента».

С другой стороны, их «экономо-маркетинговые» коллеги из Гарварда и других школ наплодили массу схем, в которых Клиент блистает своим отсутствием. Их маркетинг напоминает экономикс с компьютерообразным Клиентом, homo economicus.

Неудивительно, что вышеперечисленные священные коровы пасутся одновременно в академическом маркетинге, менеджменте и экономикс, затушевывая, таким образом, важные различия между этими областями.

^ Эти схемы – эффективные убийцы маркетингового мышления.

Выводы, которые следуют из большинства этих линейных моделей, работают на паранойю «мы против них» и даже «конкурируй со своим Клиентом» (пять конкурентных сил Портера». Иными словами, они работают на фирмо-ориентированную философию





а не на клиенто-ориентированную философию




В результате,

^ Западный маркетинг больше интересуют конкуренты, чем Клиенты.

Именно это фирмо-ориентированное мышление стоит за беспомощностью в реальном бизнесе многих дипломированных маркетологов.

^ Упрощенчество и догматизм – Современная компания живет в исключительно сложном, постоянно меняющемся мире. Она испытывает множество предсказуемых и непредсказуемых воздействий. Если мы не учтем какое-то критическое влияние, то нас может ждать неудача. Таким образом, практический маркетинг имеет дело с огромным разнообразием уникальных случаев, каждый из которых требует «заточенного» решения.

Маркетинговый анализ обычно предполагает построение умозрительных моделей поведения Клиентов, рынков, конкурентов и т.д. В идеальном случае, модели имеют предположения, области применения и оценки погрешностей – то, о чем в академическом маркетинге имеют весьма смутное представление. Как правило, модель требует некоторых упрощений. Степень упрощения (аппроксимации) определяется аналитиком. Эйнштейн говорил: «Делайте все по возможности простым, но не проще». Если модель излишне упрощена, вы можете потерять важные нюансы. Именно это и происходит со многими академическими схемами!

В лучшем случае они представляют собой напоминания и визуализации с отсутствующими важными моментами. В худшем случае, они неправильны. Большинство схем внутренне противоречивы, не подсказывают никаких идей. Некоторые лингвистически беспомощны. Все схемы «успешно» подавляют творчество.
^ Протезы творчества
В новой экономике удачные решения даются нелегко. Чаще всего они являются результатом некоторых озарений, тяжелой работы, бессонных ночей.

И вот появляются «гуру», предлагающие вам «волшебные палочки», которые якобы могут быстро решить большинство ваших проблем, связанных с принятием решений в бизнесе. Каков соблазн!

Говоря о SWOT, один автор справедливо заметил: «Мы никогда не избавимся от стремления получать что-то мгновенно, как будто по мановению волшебной палочки».

^ Мы все любим простые формулы, которые избавляют нас от необходимости думать и работать.

Любовь к простым формулам психологически понятна. Это объясняет, кстати, почему бессмертен псевдомаркетинг с его вереницей «простых» решений – они с радостью воспринимаются армией бюрократов от маркетинга. Схоластика и бюрократия – эти «близнецы-братья» псевдомаркетинга – основаны на принятии желаемого за действительное.

Я обнаружил, что эти протезы творчества существенно ухудшают способность маркетолога генерить продуктивные идеи. А в мире гипер-конкуренции это чревато провалами.
^ Расчистят ли когда-нибудь «авгиевы конюшни»?
Питер Друкер говорил: «Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще не следовало бы делать». Я не знаю, имел ли Друкер в виду некоторых маркетинговых академистов, но к ним это высказывание относится на 100%.

Один автор написал: «От редакторов ждут, что они вычистят авгиевы конюшни все более компрометирующей себя академической литературы. Для этого нужно, чтобы прорвалась дамба академического молчания».

Справятся ли редакторы одни? Вряд ли. Возможно, «клиенто-маркетологам» стоит объединить свои усилия и помочь редакторам своими лопатами и метлами.



^ 4Р и другие игры в 4
В «кабинетном» маркетинге есть одно странноватое понятие, которое мне хотелось бы прокомментировать. Это понятие маркетингового комплекса, или 4Р. Признаюсь, я никогда не понимал смысла и ценности этой схемки.

Игра в 4Р просто умиляет: кто-то по-детски старательно подгонял слова так, чтобы получилось именно четыре буквы Р – product, price, place, promotion. Кстати, а многие ли практики сходу ответят, что означает слово “place” (место)? И многие ли объяснят, что именно им дают все эти «пи-пи»-мудрости? Ученые маркетологи наперебой предлагают свои варианты дополнительных Р – за каждым новым Р стоит чья-то диссертация и профессорское звание!

Некоторые из этих добавлений: probing, packaging, public relations, people, processes, power, partition, prioritize, position, performance, penalty, perception, preservation. Последнее добавление, которое мне встретилось – это passion (страсть). Что дальше? Почему-то никого не интересует самое важное Р в бизнесе – profitability.

Ну хорошо, уж если кому-то не нравится понятный термин «корпоративный маркетинг», и он предпочитает термин «маркетинговый комплекс», то ему стоит вспомнить мнение Друкера: маркетинг – это весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения Клиента. Тогда определение этого комплекса должно звучать так:

^ Маркетинговый комплекс –
это ВСЁ на фирме, что касается Клиента.

При таком определении, в этот комплекс сразу же попадут масса важных тем, не охваченных детскими «пи-пи». Самым важной темой является сам Клиент.

Как бы то ни было, игра в «пи-пи» довольно популярна. Говорит Скотт Армстронг из школы Вартон: «Попросите студентов описать наиболее важные вещи, которые они усвоили из учебников в недавнем курсе принципов маркетинга. Я это делал. Только немногие могли сказать что-то определенное. При этом они упоминали 4Р, позиционирование и сегментирование».

Уже есть игры в 4А и 4С. Не стоит снимать со счетов и такой шедевр SONK-ирования, как “Four I’s of service” (intangibility, inconsistency, inseparability, inventory). Вы можете на досуге придумать свои «ценные дополнения» к этому I-зоопарку.

Слава Богу, еще остались неосвоенными столько букв алфавита – играйтесь на здоровье! Кстати, есть ли в менеджменте свои 4М, в корпоративных финансах свои 4F, в логистике свои 4L и т.д.? Если нет, то как этим областям удается выживать без своих игр в 4?



^ SWOT анализ
SWOT анализ был предложен в качестве незаменимого метода, позволяющего представить Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы любой организации в виде простенькой матрицы:

Внутренние
факторы

^ Сильные
стороны 

Слабые
стороны

Внешние факторы

Возможности

Угрозы

Простенько и без затей! Один шаг до автоматизации решений? Да, осталось немного подождать. На рынке имеется такое множество компьютерных программ для проведения SWOT, что создается впечатление, что менеджеры скоро будут получать эти решения за два клика.

SWOT анализ объявляется многими бизнес-академис­тами почти панацеей для принятия решений в самых разнообразных ситуациях, особенно в маркетинге. SWOT занимает центральное место в формальном бизнес образовании. При этом SWOT не только преподается, но и используется достаточно широко.

К сожалению, слишком часто роль этого анализа неправильно понимают, его неправильно применяют, а его результаты неправильно интерпретируют.
^ Инструмент или бессмысленное занятие?
С момента создания SWOT в 1960-х годах мнения о нем разделились. Так, один из критиков SWOT, вышеупомянутый Армстронг, в своей статье «Не занимайтесь SWOT» говорит о том, что ему «не удалось найти какие-либо данные в поддержку использования SWOT». Профессор Генри Минцберг из McGill University, Монреаль, считает SWOT основной причиной «излишней формализации процесса разработки стратегии».

Вот некоторые озабоченные мнения о SWOT:

«Если его использовать упрощенчески, SWOT превращается в “наивный” инструмент, приводящий к стратегическим ошибкам».

«SWOT обычно связывают с “механистическим” подходом, от чего он страдает».

«В SWOT анализе плохо то, что он основан на использовании клише или заявлений, основанных на необоснованных данных».

«SWOT редко представляет собой нечто большее, чем плохо структурированный, очень общий, торопливо реализованный проект».

Опрос 212 менеджеров из компаний, включенных в перечень Fortune 1000, показал, что SWOT пагубно сказывается на показателях. По мнению некоторых, процесс настолько ошибочен, что настало время «отозвать продукт». Один эксперт сказал, что он предпочитает расшифровывать SWOT как “Significant Waste of Time” (напрасная трата времени). Если бы все ограничивалось только тратой времени!

Вот парочка примеров «результатов» SWOT из Интернета.

Wal-Mart.
Сильные стороны – Wal-Mart представляет собой мощный брэнд в розничной торговле. Его репутация: value for money, удобство и широкий выбор продуктов.
Слабые стороны – Wal-Mart является самым крупным в мире ретейлером. Контролировать такую империю, даже несмотря на отличное использование ИТ технологий, может иногда оказаться трудным.

Возможности – Приобретать других мировых ретейлеров, сливаться с ними или создавать с ними стратегические союзы, особенно в Европе или Китае. (Т.е. усиливать то, что описано в «Слабых сторонах»!? – А.Р.)
Угрозы – Быть номером один означает, что вы являетесь объектом конкуренции, как на местных рынках, так и в мировом масштабе.

Nike.
Сильные стороны – Nike является очень конкурентоспособной организацией. Часто цитируют слова Фила Найта (основателя фирмы) «Бизнес – это война без пуль».
Слабые стороны – Организация продает слишком широкий спектр спорттоваров.
Возможности – Разработка продуктов открывает перед Nike новые возможности. (Т.е. усиливать то, что описано в «Слабых сторонах»!? – А.Р.)
Угрозы – Nike угрожает международный характер ее торговли.

Потрясающе «ценные» данные, не правда ли? Но кто-то воспринимает этот детский лепет всерьез!

Десятки SWOT отчетов, которые я видел, были сходными – поверхностные измышления и набор общих мест, которые часто повторяют из года в год. Большинство из них банальны и бесполезны. Только наивный будет основывать свои серьезные решения на результатах SWOT.

Я перестал использовать SWOT много лет тому назад.
Нестыковки
SWOT страдает от множества нестыковок. Рассмотрим некоторые из них.

^ Внутренний – внешний. Матрица аккуратно разделена на внутренние и внешние факторы: сильные и слабые стороны должны быть ТОЛЬКО внутренними; возможности и угрозы должны быть ТОЛЬКО внешними. Но почему? В жизни все гораздо сложнее.

Разумеется, в компании могут быть вещи, которые по своей сущности внутренние (например, технологические цепочки, складские запасы) или внешние (например, политический или юридический климат); но есть также и вещи, имеющие как внутренние, так и внешние аспекты. Одним из таких примеров является качество. В то время как качество изготовления является внутренним вопросом, маркетинговое качество имеет внешний характер – о нем судит равнодушный Клиент.

Далее, в SWOT угрозы и возможности «живут» только вне компании. Однако реальные угрозы и возможности могут присутствовать и внутри самой организации.

К вопросу о Клиентах (покупателях) – диаграмма клиенто-ориентированной компании метафорически показывает Клиента в центре организации, но физически Клиенты являются внешним фактором. Множество шаблонов SWOT, встречающихся в литературе, рассматривают маркетинг как внутренний фактор, несмотря на то, что маркетинг делается в сознании Клиента.

^ Могут ли Клиенты располагать внутренней информацией? Некоторые авторы утверждают, что сильные и слабые стороны могут считаться таковыми только с позиции Клиента. Иными словами, эти академисты полагают, что Клиент в супермаркете обладает какими-то сверхъестественными способностями, позволяющими ему получить представление обо всем, происходящем на вашей фирме, при одном взгляде на ваш продукт на полке.

^ Вопрос контроля. Угрозы и возможности в SWOT считаются факторами, над которыми компания не имеет никакого контроля. А как насчет внешних факторов, которые фирма контролирует, хотя бы частично? Это могут быть поставщики, аутсорсинг, фрэнчайзинг и т.д.

^ Какова цель SWOT? Согласно нынешним теориям SWOT, анализ начинается с определения цели проекта. Но тут растерянный студент читает слова признанного гуру Теодора Левитта: «Управление согласно целям работает, если вы знаете эти цели. В 90% случаев вы их не знаете».

В то же время, большой процент SWOT анализов проводится без какой-либо цели. См. вышеприведенные примеры.

^ Кто должен проводить SWOT анализ? Можно встретить примеры чисто маркетинговых SWOT анализов и анализов, проводимых одним лицом. Однако ясно, что для того, чтобы SWOT приносил хоть какую-то пользу, он должен выполняться группой менеджеров из разных отделов, которые занимаются маркетингом, продажами, финансами, производством, разработками, логистикой и т.д. Все должно осуществляться под управлением опытного модератора.

На практике, однако, собрать подобную команду почти невозможно. И даже если вам это удастся, то не следует ожидать от ее членов очень критического мышления. Опыт показал, что даже если группе информированных исследователей и удается выявить факторы SWOT, это, как правило, пересказ того, что фирма знает о себе и без SWOT.

По мнению одного эксперта, «многим организациям трудно правильно реализовать SWOT, поскольку людям трудно дается многомерный анализ, для чего как раз и предназначен SWOT». Мой опыт работы со «сборными» командами показывает, что их члены часто чувствуют себя некомфортно, особенно обнажая слабости своих отделов.

Большинство руководителей игнорируют результаты SWOT анализа, особенно если они расходятся с их изначальными представлениями о том, что является правильным решением или подходом.

^ SWOT конкурентов. Странно, но SWOT также проводят для конкурентов. Из кого же тогда следует составлять группы? Должны ли они включать менеджеров из соответствующих конкурирующих компаний? Или же стоит привлекать экстрасенсов? Или следует использовать «хрустальный шар»?

А сколько конкурентов нужно SWOT-ировать? Десятки, сотни, тысячи? В одном тексте я прочитал: «Проводя анализ конкурентов, маркетологи составляют детальный профайл на каждого (!?) конкурента на рынке».

Ну а какие важные выводы они предполагают извлечь из этих профайлов? Если они им нужны, разумеется.

^ Сколько времени следует тратить на SWOT? Некоторые считают, что пару недель; при этом следует проводить несколько мозговых штурмов и прочих мероприятий. Другие считают, что пары часов вполне достаточно. Даже на группу конкурентов.

^ Содержание SWOT анализа. Существует такое множество мнений о том, что должно входить в SWOT, что я не завидую неопытному практику, подумывающему о проведении SWOT. Совершенно очевидно, что SWOT анализы, использующие разные входные данные, дадут разные результаты.

В заключение можно сказать, что подобное созвездие этих и прочих нестыковок делает SWOT совершенно непредсказуемым инструментом.
^ Варианты и заменители
В дополнение к «базовому» SWOT, академисты наплодили множество версий. Примеры: «динамичный SWOT» и «POWER SWOT», где POWER – это сокращение для Personal experience (Личный опыт), Order (Порядок), Weighting (Взвешивание), Emphasize detail (Подчеркнуть детали) и Rank and prioritize (Ранжировать и приоритезировать). Есть также SWOTT, где последняя буква T означает Trends (Тенденции).

Академисты предлагают версию SWOT, известную как TOWS. Я нашел для нее такое обоснование: «Единственным различием между TOWS и SWOT является то, что TOWS подчеркивает важность внешней среды, а SWOT подчеркивает важность внутренней среды». По меньшей мере, забавно.

Нет также недостатка в предложениях заменителей SWOT. Так, Армстронг рекомендует фирмам «следовать формальному процессу: 1) поставить задачи; 2) предложить альтернативные стратегии; 3) оценить альтернативные стратегии; 4) отследить результаты; 5) получить обязательства у всех задействованных лиц на каждом этапе процесса». Д-р Армстронг сокрушается: «Почти ни одна организация не использует этот пятиступенчатый метод для планирования». Догадайтесь почему?

Есть еще один очаровательный претендент на должность заменителя SWOT. Зовут его SLOPE. Этот метод якобы помогает организациям оценивать их Strengths (Сильные стороны), Limitations (Ограничения), Obstacles (Препятствия) и Potential Excellence (Потенциальный успех). Его изобретатель Шона Муди гордо заявляет: «SLOPE – это инструмент управления организациями для нового тысячелетия. Он заменяет и затмевает популярный SWOT и позволяет организациям самим проводить анализ без необходимости нанимать дорогих консультантов». Поражает то, что автор этого «инструмента создания стратегии на основе метафор» основывает свою «теорию» на известном греческом мифе о Сизифе, который стал символом бессмысленного и нескончаемого труда. Замечательная аналогия!

Среди других заменителей можно отметить умопомрачительную «стратегическую рамку телескопических наблюдений», SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results).
^ Делать или не делать SWOT?
Делать, если все, что вам нужно – это быстрая оценка, статическая картинка, начальный каталог вопросов для дальнейшего рассмотрения. Если его правильно провести, SWOT может помочь вам упорядочить вопросы и факты с тем, чтобы получить некое подобие чек-листа. SWOT можно использовать для слайд-презентации, для наброска на салфетке при дискуссии в ресторане и т.д.

^ Не делать, если с помощью этой примитивной матрицы вы хотите получить ценные идеи об этом динамичном мире. Картина, получаемая с помощью SWOT, статична и фрагментарна; это по сути картина из зеркала заднего вида. При этом, хотите вы того или не хотите, революционные решения в бизнесе требуют ориентированного на будущее и системного мышления. А посему, только в ущерб себе можно воспринимать эти грубые наброски столь серьезно, чтобы делать из них какие-либо критичные выводы. А тем более формулировать на их основе судьбоносные стратегии и планы.

Тщательный маркетинговый аудит или иной системный анализ может опровергнуть грубые оценки SWOT анализа.



^ PEST анализ
Также именуемый STEP.


PEST расшифровывается как Political, Economic, Social, Technological. Эти аспекты используют при анализе макросреды. В сущности, это чек-лист для оценки влияния внешних факторов на некоторые корпоративные решения. В литературе можно встретить подсказки, называемые «шаблонами». Например, такие:
Политические Экономические Социальные Технологические
Хотя этот перечень кому-то может показаться исчерпывающим, легко показать, что в нем не учтены некоторые вопросы, которые часто являются важными и даже критичными. Несколько примеров: роль женщины в решениях домохозяйства о покупке, феминизация, глобализация, компьютеризация, интернетизация, сексуальная революция, терроризм, преступность, знание иностранных языков, уровень образования и т.д.

Этот анализ не учитывает климатические изменения и отличия, что становится все более важным в свете потепления климата на земном шаре. За кадром также остались природные ресурсы, как мировые, так и местные – нефть, газ, электричество, вода, лес, земля – а также географические моменты, например, расстояния до важных пунктов.

Эти недостатки сохраняются и в расширенных вариантах схемы, таких как STEEP, PESTEL, PESTLE (Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental), PESTELI или LEPEST. Недавно этот набор пополнился схемами STEEPLE и STEEPLED, которые включают этику и демографику. SLEPT означает Social, Legal, Economic, Political и Technological. Все эти варианты создают путаницу и нагружают память, существенно не улучшая ситуацию.

В заключение можно сказать, что PEST – это вполне правильный, но далеко не полный чек-лист. Если ему следовать слепо, что часто и происходит в бизнесе, это может привести к неправильным решениям за счет неучета ряда критических факторов. Но в любом случае, PEST анализ лучше, чем полное отсутствие анализа внешних факторов.



^ Пять конкурентных сил Портера






Эта схема высоко ценится академистами и не очень высоко ценится практиками. Когда я впервые увидел эту диаграмму несколько лет тому назад, она меня озадачила – а как ее вообще можно использовать для решения кучи моих каждодневных проблем? Модель оказалась совершенно бесполезной. У меня также возникло много вопросов разного характера – маркетингового, логического, психологического и «технического». Давайте начнем с того, что лежит на поверхности.

Почему «силы», если диаграмма говорит о каких-то угрозах и властях (или влияниях)? Что означают стрелы? Что представляет собой стрелочка в центральном квадратике? Четкая симметрия картинки порождает довольно забавные идеи: «Власть поставщиков является зеркальным отражением власти покупателей». Кто бы мог подумать?

Почему стрелочки указывают на «Конкуренты в отрасли»? Может быть, это намек на то, что, говоря о конкуренции, мы должны чуточку больше внимания обращать на… конкурентов? Но почему тогда на показанной ниже версии «сил» конкуренты не более важны, чем, скажем… покупатели (как конкуренты)?



Некоторые авторы утверждают, что пять конкурентных сил Портера имеют отношение к МИКРОэкономике, но при этом схемы называются «Пять сил, определяющих прибыльность промышленности» и «Привлекательность промышленности», что говорит о том, что силы на самом деле имеют отношение к МАКРОэкономике.
^ Каково назначение этой модели?
Вынужден признаться, что мне так и не удалось его постичь. И, похоже, что не только мне. В литературе имеется букет мнений о назначении пяти конкурентных сил Портера, от «понимания мест средоточения власти в бизнес ситуации» до «выявления возможности успеха новых продуктов или бизнесов».

Но должно же быть какое-то назначение, хоть самое незначительное, в академическом мозгу д-ра Портера! Может быть, оно в том, чтобы просто напомнить непросвещенным практикам, что есть такая вещь как конкуренция и что на нее следует обратить внимание? – Если это так, то спасибо за грандиозное открытие!

Или, может быть, Портер намеривался ошарашить практиков, заявлением о том, что они должны конкурировать не только с конкурентами, но также со своими поставщиками, заказчиками, сотрудниками и даже покупателями!

А если модель предназначалась для того, чтобы помочь проводить какой-то макро- или микроэкономический анализ в нынешней предельно сложной бизнес-среде, то модель для этого неуместна и слишком примитивна. Даже более примитивна, чем SWOT.

Эта модель прямо или косвенно затрагивает несколько фундаментальных понятий. Доктор Портер сваливает в кучу конкурентов, поставщиков и, кто бы мог подумать, покупателей, и называет их всех … конкурентами. Создается впечатление, что он никогда не слышал слово «партнеры».

Декарт говорил: «Уточните значения слов, и вы избавите человечество от большинства его заблуждений». Давайте же и мы кое-что уточним для доктора Портера, чтобы спасти бизнес-человечество от его лингвистических и маркетинговых заблуждений. Печально то, что профессор из Гарварда не чувствует тонкой взаимосвязи между основополагающими понятиями.
^ Конкуренция и конкуренты
Словарь определяет слово «конкурент» как «того, кто конкурирует: а: соперник, б: того, кто продает товары или услуги на том же рынке, что и другие». А конкуренция – это «соперничество между двумя или несколькими бизнесами за одних и тех же заказчиков или рынки».

Западная маркетинговая традиция рассматривает маркетинг как войну. Конкурент – это враг, которого нужно обойти, вытеснить, уничтожить. Любая компания мечтает иметь по возможности меньше конкурентов. Мы вернемся к этой «мудрости» при обсуждении покупателей и поставщиков.

«Конкуренты в отрасли» vs. «сила покупателей». Легко видеть, что эти две «силы» взаимозависимы – сила покупателей есть функция интенсивности конкуренции и коммодитизации.

Коммодитизация. Это проклятие новой экономики, которое существенно осложняет конкуренцию. Но о коммодитизации в картине Портера ни слова.

«^ Конкуренты в отрасли» vs. «потенциальные новички». Обычно, «ансамбль» конкурентов динамичен – они постоянно появляются и исчезают со скоростью, зависящей от многих обстоятельств, включая средний срок жизни компании в отрасли. При этом угроза «потенциальных новичков» может компенсироваться возможностью ухода с рынка других конкурирующих компаний.

^ Внутренняя конкуренция. Некоторые авторы говорят о «внутренней конкуренции». Например, отделение Шевроле конкурирует с отделением Понтиак за те же самые сегменты рынка.

Поставщики. Должны ли мы смотреть на поставщиков, как на конкурентов (врагов)? Общеизвестно, что условием, необходимым для установления продолжительных отношений в бизнесе, является ситуация ВЫИГРЫШ-ВЫИГРЫШ с вашими поставщиками. Имеет смысл рассматривать поставщиков как партнеров.

Вице-президент Intel Кен Томпсон, выступая перед своими поставщиками, говорил, что Intel нужны поставщики, которые будут помогать ей оставаться конкурентоспособной; которые будут «постоянным источником больших идей», касающихся эффективности производства, снижения себестоимости и повышения прибыльности.

Он закончил словами: «Ведите нас вперед! Влезайте в наш бизнес настолько, чтобы вы могли взять нас за руку и указать нам нужные направления».

С конкурентами так не разговаривают!

Поставщики-партнеры. Бывают и поставщики-партнеры. Они продают продукты, которые дополняют продукт другой компании, повышая ценность последнего. Примерами могут служить Intel и Microsoft (Pentium и Windows).

Продукты. В этой модели они блистают своим отсутствием. Ситуация в бизнесе зависит от их природы, маркетингового качества, наличия в магазинах и т.д.

Сотрудники. Привлечение и удержание хороших сотрудников может быть еще одной существенной «силой».

Существует множество других «сил», например, влияние факторов из PEST анализа.
Покупатели
Наиболее поразительной «мудростью» в откровении доктора Портера является все то, что посвящено покупателю. Это стоит рассмотреть поподробнее.

Кто такой заказчик, покупатель, Клиент? На многих рынках покупатели завалены предложениями и вооружены Интернетом. Они избалованы и циничны. И иногда они демонстрируют свою «власть». Они короли. Но, господа, все это входит в понятие заказчика, покупателя, Клиента. Это данность.

Любопытно, что один профессор из Гарварда (Питер Друкер) верил в то, что «целью бизнеса является создание и удержание Клиента». А другой профессор из Гарварда утверждает, что покупатели – это конкуренты. Если мы согласимся с тем, что конкурент – это враг, которого нужно обойти или даже уничтожить, мы окажемся в тупике.

Что же нам делать с нашими Клиентами, в конце-то концов – должны ли мы создавать и удерживать их, или же мы должны их уничтожать? Должны ли мы выбросить на свалку понятия удовлетворенности Клиента и клиенто-ориентированной компании? Должны ли доктора считать своих пациентов конкурентами? Должны ли учителя считать своих студентов конкурентами? Должны ли СМИ считать своих читателей и зрителей конкурентами?

Далее, говоря о покупателях, Портер не проводит явного различия между пользователями и перепродавцами. Если вы продаете что-то крупным перепродавцам, то вы можете оказаться во власти их политики ценообразования, пополнения складских запасов, возврата продуктов и рекламы на месте продажи. Однако ваши продукты могут при этом хорошо восприниматься конечными пользователями. Эти два типа Клиентов требуют различных решений, политик, продающих моментов и т.д.

Среди прочих недостатков этой упрощенческой схемы, критики отмечают то, что она пригодна только для статичных рынков. Она не в состоянии учесть новые бизнес-модели и динамику рынков. Она также не учитывает стратегические альянсы, объединение электронных и информационных систем всех компаний, виртуальные сети предприятий и т.д. Она также не учитывает множество очень важных влияний.

Портера осенило еще одно кабинетное «озарение».



^ Цепочка ценностей Портера





Эта схема слишком схоластична, неуместна и туманна даже для академического маркетинга. Как может практик применить ее хоть к чему-то? Следует ли ее рассматривать как примитивную линейную операцию сложения таинственных «ценностей»? Если это так, то есть ли какие-либо уравнения для расчета соответствующих «первичных» слагаемых? Как предполагается учитывать вклады «вспомогательных» операций? Каковы здесь единицы измерения? Если единственная цель этого построения – просто сообщить нам, что влияние на бизнес компании оказывают все корпоративные функции, то для чего так много шума из-за такой банальности? Это только самые элементарные вопросы, которые вызвала у меня эта схема. Есть десятки других вопросов, оставшихся без ответа.

Можно прочесть в литературе, что широко разрекламированные пять сил Портера и цепочка ценностей Портера «составляет ядро большинства программ МВА». Неужели? Бедные МВА студенты! Я показывал вышеприведенную схему своим студентам и просил их определить ее назначение. Большинству она ничего не говорила. Некоторые высказывали предположения, что это технологическая схема производства изделия или иллюстрация роста себестоимости.

Многие просили меня прояснить значения понятий «корпоративная инфраструктура» и «операции». Я предпринял поиск в Интернете и обнаружил, что разные авторы включают в эти понятия разные функции, часть из которых отображена в других элементах «цепочки». Так, в понятие «корпоративная инфраструктура» включают «управление персоналом», «продажи и маркетинг», «маркетинг и соблюдение законов», «стратегический план, корпоративное управление, планы маркетинга и продаж, операционные стратегии» и т.д. Объяснение понятия «операции» оказалось еще более расплывчатым. Когда студенты узнавали название схемы, дискуссия непременно сводилась к обсуждению понятия «ценности».

Выпускникам советских ВУЗов схема напоминала догму Карла Маркса «о прибавочной стоимости», создаваемой якобы прямо на рабочем месте рабочими, которым недоплачивали проклятые капиталисты. Советские студенты обычно задавали преподавателям неудобный вопрос – что произойдет, если капиталист не продаст созданные продукты? У советского преподавателя-догматика ответа не находилось. Как ни странно, ответ на этот вопрос не дает нам и «гуру» из Гарварда.
^ Что такое «ценность»?
В поиске ответов на этот вопрос в Интернете я наткнулся на обстоятельную статью Джона Рамсея из Великобритании. Я приведу несколько выдержек из ее раздела «Нет такого явления, как цепочка ценностей».

«Интерес к этому вопросу у меня возник после встречи с самым большим экспертом в мире по вопросу использования слова “ценность” в области закупок. Я подошел к нему в кулуарах и попросил его дать точное определение понятия “ценность”. Он ответил: “Раньше я думал, что я его знаю, но сейчас у меня нет никакого представления”. Является ли это понятие физическим или мысленным, абстрактным или конкретным, денежным или психическим?»

Джон Рамсей приводит большой перечень определений ценности из экономики, маркетинга, бухучета, управления операциями и пр. Из них следует, что «ценность» – это довольно расплывчатая идея в сознании человека – то, что ценно для одного, может быть неценно для другого. Портер дает и свое определение: «Ценность – это цена, которую покупатели готовы платить за предложение фирмы».

Любопытно, что некоторые наиболее ретивые авторы создали даже «ценностную» математику: Ценность для Клиента = Восприятие выгод / Полная стоимость обладания; Прибавленная ценность для Клиента = Воспринимаемая ценность предложения компании / Воспринимаемая ценность предложений конкурентов. Кстати, почему отношения, а не дельта? Или логарифмы? Или дифференциалы?
Заблуждения
Комментируя основную идею цепочки Портера, Рамсей говорит: «А какую цепочку имел в виду Портер. Лично я не имею ни малейшего представления. Все эти разговоры о цепочке ценностей вводят в заблуждение».

Я совершенно согласен с Рамсеем: «Ценность кажется совершенно абстрактным явлением, а посему ее нельзя доставить, или предложить, или получить, или описать с помощью глаголов, которые используют при манипулировании конкретными вещами. Следовательно, ценность нельзя передавать от отдела к отделу… Представьте себе компанию, которая успешно продает продукт, но вот появляется конкурент с лучшим предложением. Продажи нашей компании резко падают. Получается, что раньше их продукт обладал «ценностью», но затем ее лишился».

Эта механистическая схема предполагает, что ценность накапливается. Иначе говоря, покупатели «готовы платить» все больше за изделия по мере их перемещения по цепочке, например, больше за полуфабрикаты, чем за сырье и компоненты. Всегда ли это так?

У студента вызовет недоумение разногласие между цепочкой ценностей Портера и идеей другого гарвардского профессора, Питера Друкера: «Маркетинг и инновации суть результаты; все остальное – затраты». Он также будет неприятно удивлен, обнаружив несколько версий этой цепочки. Интересно отметить, что в книге Портера «Конкуренция» содержится две версии. Некоторые академисты также говорят о «сетях ценности». Вот пример такой сети:



Как принято в книжном маркетинге, это «институционный» взгляд на бизнес. В центре этой картины находится сама компания, а не Клиент. Могут ли те, кто придерживаются подобных взглядов, создать клиенто-ориентированную компанию? Как вы думаете, господа?

Пословица гласит, что прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена. Честно говоря, я так и не смог выявить самое слабое звено среди очень слабых звеньев этой знаменитой цепи.


* * *

Один профессор так описал студентам достижения Портера: «Этот человек на несколько лет заперся в библиотеке, проанализировал несколько компаний, после чего ему удалось обобщить всю научную микроэкономику в одной простой модели».

Гора родила мышь. Дохлую мышь. Еще один «эффект явной глупости» made in Harvard.

Я был несказанно удивлен, узнав, что Портер был аэрокосмическим инженером. Слава богу, что он больше им не является: с его логикой он мог бы угробить множество проектов NASA. Однако я полагаю, что его беспомощные академические построения значительно повысили смертность маркетинговых проектов, и даже компаний.



^ Бостонская матрица Ее также именуют BCG матрицей, матрицей «рост-доля» и портфельным анализом.






Эта матрица является плодом воображения Бостонской консалтинговой группы. Она была предложена в 1970-х годах, как простой метод выявления проектов, наиболее перспективных для инвестирования.

Один автор сказал: «Если вам нравятся веселые визуализации и описания вашего бизнеса, тогда вам понравится Бостонская матрица». Она мне активно не понравилась.

Конкретные ситуации в бизнесе – это уравнения со многими неизвестными. Но, как и большинство схем, позаимствованных из экономики, Бостонская матрица аккуратно сводит все бесконечное разнообразие ситуаций к паре вариантов:

Собаки. Это продукты с низкой долей медленно растущего рынка. Считается, что они не зарабатывают, а поглощают деньги. Рекомендуется отделываться от таких продуктов и/или подразделений. Но масса небольших компаний на многих медленно растущих рынках имеют малую или очень малую долю, но, тем не менее, делают хороший бизнес.

^ Дойные коровы. Это продукты с высокой долей на медленно растущем рынке. Они зарабатывают компании больше, чем в них вкладывают. Рекомендуется держать их в продуктовом портфеле.

Отмечено, что термин «дойные коровы» часто используют с сарказмом для описания Клиента или организации, которая не контролирует свои расходы.

^ Знаки вопроса (трудные дети). Это продукты с низкой долей на бурно развивающемся рынке. Они потребляют ресурсы и дают малую отдачу. Попытки увеличить их долю рынка сопряжены с существенными расходами.

Звезды. Это продукты с относительно высокой долей на бурно развивающемся рынке. Звезды обычно очень прибыльны. Рекомендуется их сохранять и развивать.
^ Предположения и проблемы
Бостонская матрица имеет дело с долей рынка, а не с прибыльностью, поскольку ее авторы предполагают, что доля рынка более информативна; и если ваша доля высока, то вы якобы будете зарабатывать много денег за счет экономии масштаба. Так ли это? Нет.

Как показал Ричард Минитер в своей книге «Миф о доле рынка. Почему “доля рынка” – “золото дураков” в бизнесе», жизнь гораздо сложнее. Нет жесткой корреляции между долей рынка и прибыльностью. И экономия масштаба реализуется далеко не всегда. Минитер резонно замечает, что имеет больше смысла быть лидером прибыльности, чем лидером рынка. Лидеры прибыльности обычно рассматривают рост доли рынка как побочный результат своей деятельности. Свои взгляды он подтверждает множеством примеров.

Таким образом, Бостонская матрица – это инструмент для тех, кто любит «золото дураков в бизнесе».

Далее, опыт Xerox при Дэвиде Кернсе показал, что более продуктивно сосредоточить внимание на удовлетворенности Клиента, а не на доле рынка.

Бостонская матрица также базируется на представлении о жизненном цикле продукта. Если следовать этому представлению, то успешные продукты будут перемещаться по квадрантам против часовой стрелки; начав со статуса трудных детей, они будут затем последовательно приобретать статусы звезд, дойных коров и собак. После этого они уходят с рынка. Некоторые авторы полагают, что такое мышление опасно, поскольку оно подталкивает менеджеров к тому, чтобы преждевременно убирать с рынка успешные, зрелые продукты.

Бостонскую матрицу критикуют как академисты, так и практики. Ее называют упрощенческой и ответственной за многие скоропалительные решения в бизнесе. Накоплено достаточно свидетельств того, что ее методы применимы только к очень ограниченному числу рынков. Это довольно быстрорастущие рынки, на которых проглядывает определенная закономерность жизненного цикла продукта. В большинстве же случаев результаты, полученные с помощью этой матрицы, вводят в заблуждение.

Как и у других схем, у Бостонской матрицы есть ряд альтернативных вариантов. Чаще всего упоминают матрицу McKinsey/General Electric, которая имеет 3 х 3 ячеек и характеризует «привлекательность промышленности» и «относительные преимущества на рынке». С ее помощью пытаются решать те же самые вопросы, что и с помощью Бостонской матрицы, но с другого направления и более сложно. Эту матрицу реже применяют и реже преподают.

Можно встретить в литературе указание на то, что в своем последнем «томе» Котлер не упоминает Бостонскую матрицу. И за то спасибо.




^ Матрица Ансоффа
Матрица «Продукт/Рост рынка».





Эту простенькую визуализацию предложил Игорь Ансофф. Она предполагает четыре возможных сочетания продуктов и рынков:

Считается, что эта матрица помогает маркетологам продумать пути расширения бизнеса с помощью существующих и/или новых продуктов. Неужели? Идея настолько элементарна, что она не требует никакой визуализации. Подобных «визуализаций» можно наплодить без счета.

Кроме того, здесь можно высказать несколько замечаний.

Что такое «новый» продукт? Какая мера «новизны» позволяет использовать стратегию «развитие продукта»? Если мы учтем то, что в наиболее сложном виде продукт представляет собой сочетание товар(ы) + услуги + атмосфера, то любое, даже незначительное изменение одной из этих составляющих даст нам новый «существующий» продукт.

Далее, любой новый «существующий» продукт означает новый выход на рынок. Иными словами, мы возвращаемся к исходной точке. Буквально.

То есть мы все время будем ходить по кругу.



* * *


Что мы можем ожидать от практика, вооруженного таким «арсеналом»? Но это только разминка. Его еще ждет мириада других схоластических построений, таких как:

Invest in, Market in, Product in, ММТ, Value Reporting, AIDMAA, PIMS, IPO, АВС-анализ, XYZ-анализ, SCAN-анализ, кластерный анализ, матрица выживания, ETOM, QUEST, сбалансированная система показателей, ключевые показатели эффективности, DPM, анализ безубыточности, индекс розничной торговли и исследовательская панель Нильсена, Attwood panel, MLU, VALS, мультиатрибутивная модель товара, Acceptance Curve, ASSPAT, CRA, SAM, IPMAP, TOMI, QP, BRQ, ACCA, DAGMAR, DIBABA, IIRM. И это только часть.

Так что не унывай студент!



0742740272179968.html
0742902590356817.html
0742976050133362.html
0743033772382800.html
0743105862330769.html